– Xin ông cho biết bí quyết dẫn đến thành công hiện nay của công ty?
– Nhờ những quyết định đúng.
– Phải làm gì để có những quyết định đúng?
– Nhờ kinh nghiệm.
– Vậy làm cách nào để có những kinh nghiệm ấy?
– Nhờ những quyết định sai.
Bạn có biết việc trở thành sếp khó khăn đến mức nào không khi dường như mọi thứ đều vượt ra khỏi tầm kiểm soát của bạn? Cảm giác này thật khó tả! Nó giống như khi bạn có một đứa con vậy. Vào ngày X trừ 1, bạn vẫn còn chưa có con, thế nhưng đúng ngày X, bạn bỗng dưng trở thành một bà mẹ hay ông bố và bạn có nghĩa vụ phải biết tất cả mọi thứ trên đời liên quan đến việc chăm sóc một đứa trẻ.
Trên đây là chia sẻ của một nhà quản lý chi nhánh vừa được thăng chức ở một công ty chứng khoán. Anh đảm nhiệm vị trí này chỉ mới một tháng. Trước khi được thăng chức, anh đã làm công việc môi giới trong suốt 13 năm. Anh từng là một nhân viên xuất sắc và là một trong những nhà môi giới năng nổ và sáng tạo nhất ở công ty. Anh và các đồng nghiệp không hề ngạc nhiên khi giám đốc khu vực đề nghị anh nghĩ đến sự nghiệp quản lý. Nhìn chung, những nhà quản lý chi nhánh mới thường được thăng chức dựa trên năng lực và thành tích đóng góp của cá nhân họ.
Anh rất thích công việc môi giới chứng khoán và chưa bao giờ nghĩ một cách nghiêm túc rằng mình sẽ trở thành nhà quản lý. Dù việc kinh doanh tiền tệ diễn ra khá trôi chảy trong nhiều năm liền, nhưng đôi lúc anh vẫn lo lắng: "Liệu thị trường đầu cơ giá lên có kéo dài mãi không hay chỉ được một thời gian ngắn?". Mỗi lần nghĩ về bốn nhà quản lý chi nhánh mà anh từng có dịp cùng làm việc trước đây, anh lại tự tin kết luận rằng ở anh đã hội đủ những yêu cầu cần thiết để trở thành một nhà quản lý hiệu quả. Nhiều lần anh còn hình dung nếu đứng ở vị trí của người phụ trách bộ phận thì anh sẽ biết phải sắp xếp mọi việc thế nào để anh và đồng nghiệp có thể cống hiến hết khả năng của mình. Anh quyết định tìm hiểu sâu hơn về cơ hội trở thành người quản lý chi nhánh, và cuối cùng quyết định tiếp nhận lời gợi ý kia. Nhà quản lý chi nhánh đã mời anh ra ngoài ăn trưa để chúc mừng. Chỉ sang tuần sau, khi bàn giao số khách hàng cũ của mình cho các nhân viên môi giới khác, anh mới bắt đầu cảm thấy lo sợ, bởi anh đang ra khỏi lớp "vỏ bọc an toàn". Rồi chỉ sau một thời gian ngắn, anh đã than thở rằng dường như anh đã lỡ "ngoạm một miếng quá lớn đến nỗi nhai không được, mà nuốt cũng chẳng xong".
Trải nghiệm này không phải là cá biệt. Thật vậy, việc thăng tiến lên cấp quản lý là cột mốc quan trọng trong sự nghiệp của một cá nhân và cả tổ chức. Đó thường là phần thưởng cho những người có năng lực và đạt hiệu suất làm việc tốt, cũng là một cách đưa nhân tài tham gia vào hệ thống quản lý. Nhưng hành trình từ một nhân viên xuất sắc đến một nhà quản lý giỏi thường không bằng phẳng và lắm chuyện ly kỳ. Bất chấp những thành tích khi còn là nhân viên, nhiều nhà quản lý mới không bao giờ thành công trong vai trò quản lý. Cấp quản lý cơ sở trong các tổ chức là vị trí thường bị đánh giá là thiếu khả năng, thiếu sáng tạo và chỉ làm cho công việc rối tung lên. Chi phí nhân sự và chi phí tài chính làm kinh ngạc cả tổ chức lẫn những người trong cuộc, khi nhà quản lý mới không thể thực hiện bước chuyển tiếp này. Ngay những người vượt qua được thử thách cũng cảm thấy công việc quản lý đã để lại một dấu ấn sâu đậm, có khi kéo dài đến tận 25 năm sau.
Dù việc chuyển tiếp lên cấp quản lý quan trọng như vậy, nhưng sự hiểu biết của chúng ta về điều đó lại hạn hẹp đến không ngờ và rất ít người được dạy những "bài học vỡ lòng" dành cho các nhà quản lý. Và đây chính là chủ đề của cuốn sách mà bạn đang đọc: Các nhà quản lý mới cho rằng điều gì là khó khăn nhất? Họ đã học được gì để trở thành nhà quản lý? Họ dựa trên các nguồn lực cá nhân và tổ chức nào? Mặc dù các loại sách mô tả về những nhà quản lý hiệu quả và thành công chất đầy trên kệ các nhà sách, nhưng chỉ có đôi ba cuốn nhắc đến việc họ đã đạt được điều đó như thế nào.
NHỮNG NHÀ QUẢN LÝ MỚI VÀO NGHỀ
Cuốn sách này viết về 19 nhà quản lý của một công ty chứng khoán và một công ty máy tính trong năm đầu tiên họ bước vào sự nghiệp quản lý. Tất cả họ đều là những nhà quản lý kinh doanh hay tiếp thị mới được bổ nhiệm.
Trước khi được thăng chức, họ là các nhân viên nổi trội và được biết đến như một chuyên gia. Sự đóng góp của họ mang tính chất cá nhân. Trong khi đó, một nhà quản lý phải chính thức điều hành một công ty hay một bộ phận và có trách nhiệm giám sát người khác, chứ không phải trực tiếp thực hiện những nhiệm vụ chuyên môn. Sự phân tách chức năng của một nhân viên và một nhà quản lý cấp cơ sở thường không rõ ràng, vì những nhà quản lý cấp cơ sở cũng thực hiện các công việc chuyên môn nhất định. Vậy nên điểm khác biệt giữa nhà quản lý và một người đóng góp cá nhân nằm ở quyền lực chính thức đối với người khác, cũng như quyền và nghĩa vụ kèm theo vị trí quản lý đó.
Nhà quản lý mới là người quản lý kinh doanh cấp cơ sở trong công ty. Hàng ngày họ trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý và giám sát các đại diện bán hàng trong khu vực của mình. Họ có nghĩa vụ phải đạt được các mục tiêu bán hàng và tiếp thị cụ thể. Công việc của họ bao gồm phát triển tổ chức bán hàng; tạo môi trường làm việc lành mạnh; thiết lập tiêu chuẩn về hiệu suất hoạt động; đánh giá, khen thưởng và phát triển nhân viên cấp dưới; làm cầu nối giữa bộ phận do mình phụ trách và các bộ phận khác trong công ty; giải thích và thi hành chính sách đoàn thể; là đại diện cho công ty trước cộng đồng.
Cả hai nhóm tham gia nghiên cứu này đang làm việc cho các công ty được xếp vào danh sách Fortune 500 và đều thuộc nhóm dẫn đầu trong lĩnh vực của mình. Các công ty đã phải thay đổi liên tục để thích nghi với môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và bất ổn. Vì vậy, vai trò quản lý trong các công ty cũng trở nên phức tạp hơn. Các nhà quản lý có quyền hạn lớn hơn về tài chính, chiến lược và nguồn nhân lực. Nhiệm vụ của họ là theo đuổi không chỉ các mục tiêu tài chính ngắn hạn, mà cả những sáng kiến chiến lược dài hạn. Họ được trông đợi không chỉ tập trung đẩy mạnh doanh thu, mà còn nâng cao lợi nhuận. Công ty chứng khoán, sau khi bãi bỏ quy định về ngành kinh doanh dịch vụ tài chính, đã chuyển trọng tâm từ sản phẩm sang dịch vụ. Công ty máy tính gần đây đã bắt đầu chương trình kiểm soát giá cả, dịch vụ và chất lượng. Và cả hai công ty đều nhấn mạnh yêu cầu về khả năng lãnh đạo, phát triển nhân viên cấp dưới và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Trách nhiệm của các nhà quản lý tại công ty chứng khoán và các nhà quản lý ở công ty máy tính không giống nhau. Vị trí công việc của họ cũng khác nhau đáng kể. Các nhà quản lý ở công ty chứng khoán quản lý những người kinh doanh bán lẻ, vốn là những người độc lập trong việc bán sản phẩm vô hình (các công cụ tài chính) cho khách hàng cá nhân và đơn vị kinh doanh nhỏ. Các nhà quản lý ở công ty máy tính chịu trách nhiệm về những người bán hàng vốn bán hệ thống xử lý số liệu lớn cho các khách hàng thương mại. Họ là thành viên của một đội ngũ bán hàng bao gồm các nhà phân tích hệ thống, nhân viên hành chính và vận hành, và các nhà quản lý công ty máy tính không có quyền lực chính thức nào đối với họ. Các nhà quản lý công ty chứng khoán là những nhà quản lý chung, với trách nhiệm tính toán lỗ lãi cho toàn chi nhánh. Họ được yêu cầu lập kế hoạch chiến lược và thực hiện chương trình cho bộ phận của mình. Tuy vậy, họ chỉ chịu trách nhiệm về chức năng bán hàng; hầu hết các mục tiêu của họ vẫn còn là doanh thu chứ chưa định hướng tới lợi nhuận. Họ phải xây dựng các chương trình kinh doanh và tiếp thị cho bộ phận mình phụ trách dựa trên chiến lược chung của chi nhánh. Đối với nhà quản lý ở công ty chứng khoán, "nhịp cầu" nối quyền hạn và sự tự chủ kéo theo sự thay đổi trong chức vụ có vẻ dài rộng hơn so với các nhà quản lý tại công ty máy tính. Cũng không có gì ngạc nhiên khi các nhà quản lý ở công ty chứng khoán có nhiều kinh nghiệm trong vai trò một nhân viên bình thường hơn là các nhà quản lý ở công ty máy tính.
Bất chấp những khác biệt này, các nhà quản lý mới đã có những mô tả nhất quán về những kinh nghiệm đầu tiên của họ[1]. Chúng ta sẽ cùng xem xét năm làm việc đầu tiên của các nhà quản lý.
NHỮNG PHÁT HIỆN MỚI
Mặc dù có vô số sách báo đưa ra lời khuyên về việc phát triển năng lực quản lý, nhưng rất ít tài liệu dựa trên cơ sở nghiên cứu các bài học thực tiễn, chưa kể hiếm có tài liệu nào đứng trên quan điểm của nhà quản lý mới hay xem xét kinh nghiệm được đúc kết từ công việc. Với cái nhìn đơn chiều, hầu hết các tài liệu đó đều tập trung phác thảo kiến thức mà một nhà quản lý cần biết: có đủ năng lực cần thiết (kiến thức và những kỹ năng liên quan để phát huy hết chức năng quản lý) và chứng minh những mối quan hệ then chốt. Việc trở thành nhà quản lý chủ yếu được trình bày như một bài tập trí tuệ, dù đó là một bài tập khó.
Trong chương này, chúng tôi trình bày vấn đề theo một hướng tiếp cận khác. Ở đây, các nhà quản lý mới sẽ tự nói về bản thân khi họ học một "nghề" mới. Kinh nghiệm và ấn tượng của họ tiết lộ cho chúng ta nhiều thông tin về những thách thức mà một nhà quản lý mới phải đối diện. Hãy lắng nghe họ và bạn sẽ hiểu rằng sự chuyển tiếp thành nhà quản lý không chỉ giới hạn ở việc đạt được các quyền hạn hay xây dựng các mối quan hệ, mà còn là sự biến đổi sâu sắc khi cá nhân học cách suy nghĩ, cảm nhận và đánh giá như những nhà quản lý.
Sự chuyển đổi thành cấp quản lý
Các nhà quản lý mới vào nghề mô tả sự biến đổi này một cách sống động và đan xen vào đó là những câu chuyện khi họ đương đầu với căng thẳng để thích ứng với cương vị mới, thay đổi những quan điểm và thói quen cố hữu, e dè thử nghiệm những cách tư duy và hành xử mới... Theo họ, điều đáng quan tâm không chỉ đơn giản là điều gì đã xảy ra, mà là họ đã cảm nhận điều đó như thế nào.
Các nhà quản lý bắt đầu điều chỉnh tâm lý khi họ cố gắng suy nghĩ và vật lộn với những trách nhiệm mới là lập chương trình và xây dựng mạng lưới. Bốn nhiệm vụ trong bước chuyển tiếp này là:
• Tìm hiểu ý nghĩa của việc trở thành một nhà quản lý;
• Rèn luyện và phát triển kỹ năng giao tiếp;
• Tự khẳng định mình;
• Khả năng đối phó với áp lực và cảm xúc cá nhân.
Tuy nhiên, những kỳ vọng của các nhà quản lý vẫn chưa đầy đủ và khá sơ sài. Họ cần dung hòa chúng với thực tế của công việc quản lý hàng ngày, cũng như với những đòi hỏi liên tục và khó lý giải của cấp dưới, cấp trên và cả những người đồng cấp. Qua thời gian, các nhà quản lý bắt đầu tự phát triển lý thuyết quản lý của riêng mình, tức là xây dựng một tập hợp các giả định về vai trò quản lý. Họ càng nhận thức về các lý thuyết này một cách rõ ràng hơn khi chúng được phản ánh trong từng hành động và quyết định của họ. Từng bước, các lý thuyết này sẽ dẫn lối cho hành vi của họ trong tương lai.
Đa số các nhà quản lý đều xác nhận rằng việc "học làm quản lý" trong năm đầu tiên là vượt qua những thách thức về mặt con người. Qua sự tương tác với những người khác, họ rút ra được nhiều quy tắc ứng xử giữa các cá nhân trong hoạt động quản lý. Chính việc tự rèn luyện bản thân, chứ không phải những đòi hỏi về công việc, khiến nhà quản lý mới cảm thấy lo ngại nhất. Năm đầu tiên quản lý là khoảng thời gian tự đánh giá và phát triển cá nhân. Họ trưởng thành hơn khi đương đầu với những phát hiện mới về bản thân và được an ủi phần nào khi thấy những nhà quản lý mới khác cũng lúng túng như họ - đang thay đổi và phát triển. Vậy trước hết họ cần học cách đương đầu với những căng thẳng và cảm xúc mãnh liệt liên quan đến chức vụ mới để hướng đến sự thăng tiến tiếp theo.
Mặc dù có thể phân chia bốn nhiệm vụ trên, nhưng các nhà quản lý vẫn ít nhiều xử lý và học hỏi chúng cùng một lúc. Học hỏi ở đây là học cách nhìn nhận vấn đề bằng cái nhìn mới, ở một trình độ cao hơn và học từ thực tế. Đôi khi, các nhà quản lý không ý thức được rằng họ đang học. Việc học chủ yếu là sự thay đổi âm thầm diễn ra trong quá trình tích lũy kinh nghiệm nhằm từng bước tiếp thu những niềm tin, quan điểm và giá trị mới. Đây là một trong những quá trình tinh lọc và điều chỉnh quan trọng nhất. Warren Bennis, một tác giả chuyên về huấn luyện và phát triển kỹ năng quản lý, đã viết: "Nhà quản lý là người không chú tâm góp nhặt những điều đã học để biến chúng thành ‘tài sản’ của mình, mà chỉ trở thành một con người mới với những điều học được như một phần không thể tách rời trong con người họ".
Cũng như những người trẻ tuổi khi "lên chức" cha mẹ, các nhà quản lý cần học hỏi ngay từ công việc. Họ chịu trách nhiệm về cuộc sống của những người khác, vì thế họ buộc phải ra quyết định và hành động trước cả khi họ biết chính xác mình cần làm gì. Và như những ông bố, bà mẹ trẻ kia, các nhà quản lý cũng trưởng thành nhờ kinh nghiệm. Khi họ đương đầu với thử thách, họ mới xem xét bản thân và thế giới bằng một cái nhìn khác.
Đa phần các nhà quản lý trong nghiên cứu này đều thành công. Họ được cấp trên đánh giá là thực hiện tốt công việc ngay trong năm đầu tiên. Nói cách khác, họ đã đúng khi dám thử nghiệm những chuyển biến cần thiết. Nhưng họ cũng thừa nhận rằng đây là quãng thời gian đặc biệt khó khăn đối với họ.
.jpg)
.jpg)
